德勤：坚持业财融合，助推银行业务与盈利实现可持续性增长

当前领先银行同业财务管理热点议题分享

金融科技的广泛应用，为国内银行带来包括互联网金融企业在内的异业竞争者的同时，也为银行获客、活客、经营、运营等经营模式的巨大变革带来机遇，从而导致银行业务战略面临巨大的变化。如何才能支持业务战略的选择、落地与评价，如何推动资源配置更好适应业务战略的更新与迭代，是当前银行财务管理面临的最大难题，也是财务管理转型过程中的拦路虎。

而导致资源无法更优配置的瓶颈在于无法洞察资源的使用效率及效能。而在以往的经验中，我们发现，大多数银行会把问题原因归咎于数据的缺失：

• 财务管理部门无法明确成本的消耗，是因为获取客户还是经营客户；

• 财务管理部门无法明确在获客过程中消耗的成本；

• 财务管理部门无法获取哪些客户是通过什么活动获得的；

• 财务管理部门无法获取哪些客户是通过什么活动而购买服务的；

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因此，财务管理无法为业务活动给予一个明确的“标准”，来进行费用、人力等资源的精准配置以及事中监控和事后评价。然而事实上，数据问题从来就不是一个静态话题，没有银行能够在某一个时间节点上解决所有的数据问题。随着外部环境的变化，管理需求在持续发生变化，从而对于数据的需求也在持续变化。

而“标准”同样在持续变化，去年100元的成本能带来120元的收益，今年的标准是130元还是110元？明年呢？我们不能等待数据完全没有问题后，再来制定标准，因为数据不可能有完全正确的那一天。我们必须应用互联网企业的管理模式，基于现有数据快速构建管理模型，并推动前端数据的优化，并在管理应用中持续的优化与迭代，形成“标准初建——标准应用——标准更新——标准应用 ”的渐进归真模式，因为标准永远不可能与实际相符，我们只能尽量靠近。

那么，在数据基础并不完善的情况下，如何针对非传统财务管理领域（创新、金融科技等）构建初始的“标准”，并应用于管理和持续优化，这是今天我们在领先银行的财务管理工作中看到的热点实践。我们发现，财务管理中热度最高的词汇早已不再是“报账”、“核算”、“费用”，也不再局限于产生利润，这些词汇已然被“Fintech”、“引流”、“获客”、“估值”、“综合价值”所取代。我们尝试以一些案例分享，向大家呈现财务管理如何对新领域，基于投产效益的基础，来构建“标准”、应用“标准”进行管理、并逐步优化迭代“标准”的过程。

金融科技项目获客投产分析

如何判断一个创新活动项目的资源申请是否合理？如何监控创新活动的执行情况？如何评价创新活动的成本效益？如何将有限的资源分配给效率最高、效能最好的创新活动？在金融科技广泛应用的今天，大量资源投向创新业务活动，如何实现此类活动的有效管理，是摆在银行财务管理人员面前的重要课题。

某家银行曾在半年报中提到“组建集中式的市场直拓直营团队，强化分行直扑前沿的市场拓展能力，加快数字化获客等新获客模式的突破，推动用户和客户持续增长”。我们不难看出，当下银行越来越多尝试学习互联网公司的模式，那么先要突破的就是获客这一关。关于Fintech获客的投产情况评估，首先要做好的是事前的立项评估、目标确定、资源配置，进而对事中的执行情况进行实时监控，并在后评价阶段对于获客的效果、投产水平进行评价。

目前，银行业很难一步到位精准评估的获客情况、价值结果等，那么换个角度来看，基于Fintech获客投产分析目标，帮助达成数据信息埋点、项目管理闭环完善、精细化核算能力提升，在一段时间的积累后便可以形成初步的后评价数据，并在此基础上持续完善，可便于逐步提升对获客预算审批、获客进展监控、获客效果评价的全方位能力。

金融科技项目价值评估体系

当前国内金融企业，通过金融生态场景的构建，已经将营销渠道从单一的线下、线上运营逐步的推进到了线上线下融合运营。然而，当前财务管理能力的瓶颈，已经越来越无法满足业务前端的快速、灵活发展的资源配置及管理诉求。如何统计创新业务活动的投入与产出，如何对创新业务进行数字化评价，如何在创新业务的全流程管理过程中发挥更大的能力，这对财务管理提出了巨大挑战。

评价金融科技项目的价值，是创新业务管理的前提。过往的评价机制，更多透过对于项目的短期财务价值来进行评判，但金融科技项目带来的价值远超过短期能够实现的财务效益。成功的金融科技项目价值创造秉持以“用户体验”为核心驱动， 从“多元场景”到“运营引擎”形成正向反馈循环，启动价值增长飞轮（图1），助推金融科技项目产出呈指数级增长。目前同业尝试在Fintech基金投放及其价值评估方面进行突破，主要包括三个层面：一是计量场景创造的直接价值，二是梳理未直接体现的间接价值，三是采用先进智能模型， 评估“人——货——场”三者贯穿的情况下产生的飞轮效应价值。

图1 Fintech基金价值创造中的“飞轮效应”

客户综合价值贡献分析

客户综合价值贡献分析，是评价各类业务活动投产效益，以及实现对客定价等管理活动的基础。但当前很多银行报告体系以财务价值分析体系为主，基于从客户所带来的直接利润、EVA（经济增加值）等核心指标，从不同分析视角，进行自上而下的分解，得到定制化结果，缺少对协同、联动的全面公允计量，部门及客户间的协同贡献没有得到客观评价。

因此很多银行期望全面展现客户对银行的价值贡献，为业务部门找到更有价值的客户，基于此制定客户综合贡献分析报告（图2），不仅反映财务价值分析，还强化了条线间、客群间的协同效应分析，为客户选择提供更为全面的分析视角，同时也提升银行对客户的定价能力，从而提升银行获客、活客与经营的能力。

图2 从财务价值分析报告到综合贡献分析报告

以全成本管理链条为基础，

大多数新的财务管理方法的应用都很难确保数据在现有的信息系统中能够完全获得，因此首先是基于现有不完善的数据，构建相应的投产分析模型，构建初始的标准并应用于管理实践。但这只是万里长征第一步，要构建起长期动态优化、持续有效的机制，则需要从全成本管理链条出发，将资源配置、资源获取、资源消耗、资源评价的全流程管理，进行标准化、线上化、智能化、价值化的管理，实现真正的事前、事中、事后全过程管控（图3），从而：

• 一是实现资源的更优配置：100元钱能够实现150元的预期回报，而非149元；

• 二是实现资源的更优使用：实时检视投资回报，快速优化、迭代与终止；

• 三是实现资源的更优调整：快速评价资源使用效率，调整资源配置方向。

实现全成本管理链条，需要覆盖从事前、事中到事后的全流程精细化、精准化管理：包括事前的全面计划及资源配置，事中业务、运营与财务的打通、财务全流程管理以及财务及业务信息核算，事后财务会计、预算分析、管理会计评价，以及对内对外的分析报告体系。

图3 全成本管理链条

今天的银行财务管理不再是单一的管理角色，既要“管控”，又要“支持”，还要“服务”：以“管控”实现风险合规，以“服务” 实现高效运营，以“支持”实现推动业务，三者缺一不可（图4）。而要实现三维一体的财务管理体系，需要结合领先银行同业的最佳管理实践，以及银行财务管理的角色、职责确定财务管理的目标，并结合当前管理现状来确定建设目标和分步推进的计划。我们既要仰望天空，又要脚踏实地，方能实现财务管理能力的跨越式提升。